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Ein persönliches Vorwort |
6 |
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Inhalt |
8 |
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1 Einleitung |
16 |
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Teil 1: OE als Entwicklung menschlicher Systeme |
20 |
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2 Der isb-Ansatz zur Organisationsentwicklung |
22 |
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2.1 Die Eckpunkte der isb-Position im Überblick |
22 |
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2.1.1 Position I: OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in der Organisation |
22 |
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2.1.2 Position II: Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit Kulturentwicklung (KE) |
22 |
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2.1.3 Position III: Perspektiven, Haltungen und Prinzipien |
23 |
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2.1.4 Position IV: ISB-Ansätze für OE und KE |
23 |
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2.1.5 Position V: Lern- und Arbeitsformen für OE und KE |
23 |
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2.2 Zu Position I: OE und KE durch Verantwortliche in den Organisationen |
24 |
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2.2.1 Welche Bilder von OE gibt es? |
24 |
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2.2.2 Welcher Kompetenzerwerb wird fokussiert? |
25 |
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2.2.3 Externe und interne Dienstleister |
25 |
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2.3 Zu Position II: Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit Kulturentwicklung (KE) |
26 |
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2.3.1 Dienst ist Dienst |
27 |
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2.3.2 Themenbezogene Kulturbeispiele |
28 |
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2.3.3 Wesensentwicklung von Organisationen? |
29 |
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2.4 Zu Position III: Perspektiven, Prinzipien und Haltungen |
30 |
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2.5 Zu Position IV: Bewährte isb-Konzepte und Prinzipien |
31 |
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2.5.1 Rahmenklärungen und Kontrakte |
31 |
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|
2.5.2 Freilandtauglichkeit statt Treibhauseffekte |
31 |
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|
2.5.3 Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen |
32 |
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|
2.5.4 Kristallisierendes Vorgehen und Probeinszenierungen |
32 |
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|
2.5.5 Multiplikationsfähige Anlage |
32 |
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|
2.5.6 Komplexitätskontrollierendes Vorgehen |
33 |
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|
2.5.7 Transferprobleme minimierendes Vorgehen |
33 |
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|
2.5.8 Reifegrade der Akteure berücksichtigen |
34 |
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|
2.5.9 Ressourcenschonendes Vorgehen |
34 |
|
|
2.5.10 Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern |
35 |
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|
2.6 Zu Position V: Lern- und Arbeitsformen von OE/KE |
35 |
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|
2.6.1 Dialogisches und exemplarisches Vorgehen |
36 |
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2.6.2 Vertikale Teamentwicklung |
37 |
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|
2.6.3 Werkstätten als Medium des OE-Lernens |
38 |
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|
3 Reifegrade von Professionellen und Organisationen |
40 |
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3.1 Springreiten-Geschichte |
41 |
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3.2 Warum Reifegrade thematisieren? |
41 |
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|
3.3 Reifegradbestimmungen |
42 |
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|
3.4 Zwei Beispiele unterschiedlicher Reifegrade |
43 |
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|
3.5 Didaktische Herausforderung im Umgang mit Reifegraden |
47 |
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3.6 Orchester-Metapher |
47 |
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|
4 Wie und wozu soll Kultur gestaltet werden? |
50 |
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4.1 Gestaltet die Anfänge! |
50 |
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4.1.1 Ein Praxis-Beispiel zur Kulturveränderung |
50 |
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|
4.1.2 Eile mit Weile – ein Schaubild |
51 |
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|
4.2 Das isb-Kulturverständnis |
52 |
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|
4.2.1 Arbeits-Definition zur Kultur |
53 |
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|
4.2.2 Gegen die Macht der Gewohnheit |
54 |
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|
4.2.3 Organisationskulturen |
55 |
|
|
4.2.4 Kultur und Komplexitätssteuerung |
56 |
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|
4.2.5 Überzeugungsstrategien |
57 |
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|
4.3 Kultur wird hipp |
57 |
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|
4.3.1 Professionskulturen |
58 |
|
|
4.3.2 Verbandskultur und Unternehmertum |
58 |
|
|
4.3.3 Lernkulturen |
59 |
|
|
4.3.4 Die isb-Lernkultur |
59 |
|
|
4.4 Systemintelligenz und Kultur |
60 |
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|
4.5 Internationale Kulturbegegnung |
61 |
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|
4.6 Persönlichkeit und Kultur |
62 |
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|
5 OE-/KE-bezogenes Coaching |
66 |
|
|
5.1 Das Konzept |
66 |
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|
5.2 Einbettung von Coaching in Organisationsvorhaben |
67 |
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|
5.3 Das Spektrum coachingbasierter OE |
69 |
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|
5.4 ... und wenn einzelne Akteure nicht mitwirken wollen? |
70 |
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|
5.5 Rolle Coach bzw. Coachteam |
71 |
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|
5.6 Worst case? Tatsächlich worst case? |
72 |
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|
Teil 2: OE-Praxis heute und morgen |
74 |
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|
6 Organisationsentwicklung heute |
76 |
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|
6.1 Einleitung |
76 |
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|
6.1.1 Werkzeugmanie oder nützliche Innovation? |
77 |
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|
6.1.2 Umgang mit Komplexität in der Organisationsentwicklung |
78 |
|
|
6.2 Das Dreieck der Organisationsentwicklung |
79 |
|
|
6.3 Kampagnen/Campaigns |
81 |
|
|
6.3.1 Veränderung durch mitreißende Inszenierung |
82 |
|
|
6.3.2 Kulturentwicklung durch Missionierung der Organisation |
82 |
|
|
6.3.3 Klare Trennung zwischen richtig und falsch |
83 |
|
|
6.4 Multiplikatorbasierte Ansätze |
83 |
|
|
6.4.1 Überzeugte Schlüsselpersonen helfen anderen |
84 |
|
|
6.4.2 Spannung zwischen Linienorganisation und Change Organisation |
85 |
|
|
6.4.3 Multiplikatoren als standardisierte Veränderer |
85 |
|
|
6.4.4 Veränderung im Schneeballsystem |
86 |
|
|
6.4.5 Ein Schuss, kein Treffer? |
86 |
|
|
6.5 Change by Consulting – ich sage Dir wie es besser geht |
87 |
|
|
6.5.1 Erstes Missverständnis: Es geht ohne Personenqualifizierung |
87 |
|
|
6.5.2 Zweites Missverständnis: Wer nicht mitmacht, wird ersetzt |
88 |
|
|
6.5.3 Drittes Missverständnis: Fertig ohne Umsetzung |
88 |
|
|
6.5.4 Retterdynamik im Krisenfall |
90 |
|
|
6.6 Change by Toolbox |
90 |
|
|
6.6.1 Toolfabriken überschwemmen die Organisation |
91 |
|
|
6.6.2 Trugschluss der Geschwindigkeit durch zentrales Handeln |
92 |
|
|
6.7 Vorgaben von Finanzkennzahlen |
92 |
|
|
6.7.1 Kotter’s 8-Step Change Model |
93 |
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|
6.7.2 Ein Beispiel für Versuch und Irrtum |
94 |
|
|
6.8 Vorgaben von neuen Fähigkeiten/Fertigkeiten/Skills |
95 |
|
|
6.8.1 Kompetenzmanagement steuert die Skills der Mitarbeiter |
95 |
|
|
6.8.2 Beispiel Einführung Kompetenzmanagement im Großkonzern |
95 |
|
|
6.9 Vorgaben neuer Strukturen |
97 |
|
|
6.10 Sonderfall Restrukturierung |
98 |
|
|
6.11 Zusammenschluss von Einheiten oder Organisationen |
99 |
|
|
7 Heuristiken erfahrener Organisationsentwickler |
102 |
|
|
7.1 Einführung zu den verwendeten Heuristiken |
102 |
|
|
7.2 Rudi Wimmer – Leadership Task Fields |
103 |
|
|
7.3 Alexander Exner – Unternehmens(Selbst)Steuerung |
114 |
|
|
7.4 Marianne Grobner – Angewandte Organisationsentwicklung |
124 |
|
|
8 OE- und KE-Lernen |
134 |
|
|
8.1 Chor-Metapher |
134 |
|
|
8.2 OE-Werkstätten als Lernmedium |
135 |
|
|
8.3 Werkstattarbeit als didaktische Herausforderung |
135 |
|
|
8.4 Design OE-Werkstatt |
137 |
|
|
8.5 Übungen Reifegrade |
138 |
|
|
8.6 Kompetenzklärung und Passungdialoge |
141 |
|
|
8.7 Verantwortungsdialoge |
143 |
|
|
8.8 Wirklichkeitsverständnisse abgleichen |
144 |
|
|
8.9 Spiegelung und innere Bilder |
147 |
|
|
8.10 Rollenvereinbarung und Rollensicherheit |
148 |
|
|
8.11 Integrationsorientierte Professionalisierung |
149 |
|
|
9 Interner Workshop OE-/KE-Lernen – Verantwortungsdialoge |
152 |
|
|
9.1 Einführung |
152 |
|
|
9.2 Voraussetzungen für internen Lern-Workshop |
153 |
|
|
9.3 Der interne OE-Lern-Workshop – ein Praxisbeispiel |
155 |
|
|
9.3.1 Ablauf und Design des vorbereitenden Workshops |
156 |
|
|
9.3.2 OE-Lerneinheit auf der internen Tagung |
158 |
|
|
9.4 Wirkungen über die Lernwerkstatt hinaus |
158 |
|
|
10 Coachingbasierte Organisationskulturentwicklung |
162 |
|
|
10.1 Die Anfrage des Unternehmens |
162 |
|
|
10.2 Der Start-Workshop |
163 |
|
|
10.2.1 Vier-Augen-Interviews mit den Geschäftsführern im Plenum |
164 |
|
|
10.2.2 Ausrichten der Bereichsleiter auf das Interview mit dem Geschäftsführer |
167 |
|
|
10.2.3 Bezug der Bereichsleiter auf das Interview |
168 |
|
|
10.2.4 Fazit aus dem Workshop |
169 |
|
|
10.3 Einzel-Coaching für das Management-Team |
170 |
|
|
10.4 Zweitägige Klausur nach den Einzelcoachings |
172 |
|
|
10.5 Was folgte nach dem zweitägigen Workshop? |
176 |
|
|
10.6 Weitwinkelperspektive/Fazit |
177 |
|
|
11 Kulturentwicklung komplex und konkret –aus der Praxis eines globalen Mittelstandsunternehmens |
178 |
|
|
11.1 Zur Darstellung: Mehr im Internet |
178 |
|
|
11.2 Der Kunde |
179 |
|
|
11.3 Unser Einstieg im Kunden-Unternehmen |
180 |
|
|
11.4 Eine Vision soll »verkündet« werden |
180 |
|
|
11.5 Eine dialogische Großgruppen-Veranstaltung |
181 |
|
|
11.6 Auftrag zur Kulturveränderung |
182 |
|
|
11.7 Unsere Kernkompetenz: Architektur- und Design-Arbeit |
183 |
|
|
11.8 Phase 1: Kulturerhebung mit Bildern |
185 |
|
|
11.8.1 Topmanagement-Workshops |
186 |
|
|
11.8.2 Flächen-Workshops |
186 |
|
|
11.8.3 Reduzierung der Bilder-Komplexität |
187 |
|
|
11.9 Phase 2: Definition einer Soll-Kultur |
189 |
|
|
11.9.1 Arbeit mit dem Vorstand |
189 |
|
|
11.9.2 Ein unerwarteter Konflikt |
190 |
|
|
11.9.3 Vorstand, Aufsichtsrat und Gründerfamilie |
191 |
|
|
11.9.4 Konflikte um Auftrag, Macht- und Rollenverteilung |
192 |
|
|
11.9.5 Machtpolitische und individuelle Dynamiken |
194 |
|
|
11.10 Phase 3: Implementierung der Soll-Kultur |
194 |
|
|
11.10.1 Ein differenziertes Kommunikationskonzept |
195 |
|
|
11.10.2 Führungskultur-Initiative |
196 |
|
|
11.10.3 Role Modeling mit Schlüsselplayern |
196 |
|
|
11.10.4 Multiplikative Verbreitung |
197 |
|
|
11.10.5 Weiterentwickeln der Feedback-Kompetenz |
197 |
|
|
11.10.6 Synchronisation der HR-Landschaft |
198 |
|
|
11.10.7 Umsetzung in Pilot-Projekten |
199 |
|
|
11.10.8 Implementierungsmaßnahmen zusammengefasst |
199 |
|
|
11.11 KE und/ohne OE? – eine entscheidende Krise |
200 |
|
|
11.12 Der Start in integrierte KE/OE |
202 |
|
|
11.13 Fazit |
203 |
|
|
Teil 3: Weitergehende Betrachtungen |
206 |
|
|
12 Zum Thema System |
208 |
|
|
12.1 Systemisch und Definitionen von Systemen |
208 |
|
|
12.2 System und Umwelt |
208 |
|
|
12.3 Drei Arten von Systembeschreibungen |
210 |
|
|
12.3.1 Struktursysteme |
210 |
|
|
12.3.2 Funktionssysteme |
210 |
|
|
12.3.3 Menschliche Systeme |
210 |
|
|
12.4 Systemverständnisse und OE-Ansätze |
211 |
|
|
13 Wie viel Mensch? Wie viel Organisation? – die beiden Perspektiven bei der OE |
214 |
|
|
13.1 Menschenversteher und Problemlöser – das Dilemma der Berater |
214 |
|
|
13.2 Spaltungen in internen Abteilungen |
215 |
|
|
13.3 Spaltungen bei externen Dienstleistern |
215 |
|
|
13.4 Unternehmensformen und Geschäftsmodelle |
216 |
|
|
13.5 Beziehungspräferenzen psychologisch betrachtet |
217 |
|
|
13.6 Können Konzepte integrieren? |
218 |
|
|
13.7 Das Rollenkonzept der Persönlichkeit |
218 |
|
|
13.8 Menschenbilder und kulturelle Auswirkungen – Beitrag zu einem wissenschaftlichen Diskurs |
220 |
|
|
14 OE oder Changemanagement? |
224 |
|
|
14.1 Worum es geht |
224 |
|
|
14.2 Metabetrachtungen |
225 |
|
|
14.3 Organisationsentwicklung |
227 |
|
|
14.3.1 Organisation |
227 |
|
|
14.3.2 Entwicklung |
227 |
|
|
14.3.3 Organisationsentwicklung |
227 |
|
|
14.4 Changemanagement |
228 |
|
|
14.4.1 Change |
228 |
|
|
14.4.2 Management |
228 |
|
|
14.4.3 Changemanagement |
229 |
|
|
14.5 Changemanagement oder OE? |
229 |
|
|
14.6 Gedankenspiele anhand eines metaphorischen Beispiels |
230 |
|
|
15 »Die elastische Organisation« |
232 |
|
|
15.1 Ausgangslage und Notwendigkeit |
232 |
|
|
15.2 Faktoren für verbreitetes Scheitern |
233 |
|
|
15.3 Erfolgskriterien für strategische Projekte |
234 |
|
|
15.4 Elastizität als strategisches Ziel? |
235 |
|
|
15.5 Was ist eigentlich Elastizität? |
237 |
|
|
15.6 Faktoren für eine elastische Organisation |
238 |
|
|
Verankerung in der Strategie und den Zielen |
239 |
|
|
15.7 Dimensionen für Elastizitätsentwicklung |
240 |
|
|
15.7.1 Das Belohnungssystem |
241 |
|
|
15.7.2 Die Implementierung |
241 |
|
|
15.7.3 Pflege einer »elastischen« Kultur |
244 |
|
|
15.7.4 Kooperation und Vertrauen |
244 |
|
|
15.7.5 Elastizitätskurator/in |
245 |
|
|
15.8 Zusammenfassung – Elastitzität verankert in der Unternehmenskultur |
246 |
|
|
16 »Die gesunde Organisation« |
248 |
|
|
16.1 Organisation und Gesundheit |
248 |
|
|
16.2 Gesundheit als Systemqualität – und die Rolle von Führungskräften als Kulturprotagonisten |
250 |
|
|
Metapher des Stadttheaters |
253 |
|
|
16.3 Arbeiten mit Reifegraden zum Thema Gesundheit – ein Diagnose- und Ressourcenmodell |
254 |
|
|
16.4 Reifegrad-Dimensionen zu Gesundheit |
257 |
|
|
16.4.1 Die Organisation (institutionelle Entwicklung) |
257 |
|
|
16.4.2 Die Person (persönlich-professionelle Entwicklung) |
258 |
|
|
16.5 Drehbuch für einen Gesundheitsdialog – eine didaktische Hilfe |
260 |
|
|
17 »Die vernetzte Organisation« |
262 |
|
|
17.1 Digitaler Klimawandel |
262 |
|
|
17.1.1 »We are already seeing changes!« |
263 |
|
|
17.1.2 Vom Archiv zum Fluss |
264 |
|
|
17.2 Von der Linienorganisation zur vernetzten Organisation |
265 |
|
|
Social Business |
265 |
|
|
17.3 Auf dem Weg zur Netzwerk-Organisation |
266 |
|
|
Die gläserne Firma |
267 |
|
|
17.4 Change 2013: Das Internet als Kulturtechnik |
268 |
|
|
18 Anhang: Abschlussberichte isb-Curricula |
270 |
|
|
18.1 Curriculum systemische OE und Changemanagement |
270 |
|
|
18.1.1 Modelle und Methoden |
270 |
|
|
18.1.2 Praktische Anwendungen innerhalb der Ausbildung |
271 |
|
|
18.1.3 Anwendung der Inhalte im professionellen Kontext |
271 |
|
|
18.1.4 Persönliche Weiterentwicklung |
271 |
|
|
18.1.5 Fazit |
272 |
|
|
18.2 Abschlussbericht Curriculum Systemische Beratung und Steuerung in Organisationen |
272 |
|
|
18.2.1 Einstieg in Curriculum |
272 |
|
|
18.2.2 Neuorientierung |
273 |
|
|
18.2.3 Neue Zugangsweisen |
273 |
|
|
18.2.4 Nachhaltige Lernkultur |
274 |
|
|
18.2.5 Die zwölf Curriculum-Bausteine |
274 |
|
|
18.2.6 Fazit |
277 |
|
|
Literatur |
278 |
|
|
Stichwortregister |
284 |
|
|
Herausgeber und Autoren |
290 |
|