Inhalt	6
	Vorwort	13
	Kapitel 1 Einleitung:Systeme für das Kosten- und Leistungsmanagement	19
	Ein einziges Kostensystem reicht nicht aus	20
	Prozesskostenrechnung 3	22
	Betriebsüberwachung und Lernfähigkeit	25
	Die Bedeutung mehrerer Kostensysteme	26
	Zukunftsvision Integration	27
	Kapitel 2 Ein 4-Stufen-Modell der Entwicklung von Systemen zur Kosten-und Leistungsrechnung	30
	Systeme der Stufe I:für die Rechnungslegung inadäquat	31
	Systeme der Stufe II:an der Rechnungslegung orientiert	33
	Unzureichende Kostenzurechnung für Aktivitäten,Prozessse, Produkte,Dienstleistungen und Kunden	34
	Unzureichende Rückmeldung für Lernfortschritte und Verbesserungen	37
	Systeme der Stufe III:maßgeschneidert,eigenständig, als Managementinstrument eeignet	38
	Prozesskostenrechnung und betriebliche Rückmeldung: eine Aufgabe für mehrere Systeme?	41
	Gefahren eines einzigen Systems für Kostenrechnung und Leistungsverbesserung	42
	Systeme der Stufe IV:Integration von Kosten- management und Rechnungslegung	43
	In einem Schritt von Stufe II zu Stufe IV	46
	Kapitel 3 Stufe II:Standardkosten-und flexible Plankostensysteme	50
	Geschichte	50
	Flexible Plankostenrechnung und Standardkostenrechnung	52
	Standardkostensysteme in den USA	53
	Grenzen der Standardkostenrechnung und der flexiblen Plankostenrechnung im Hinblick auf die Ermittlung von Herstellungskosten	57
	Grenzen der Standardkostenrechnung und der flexiblen Plankostenrechnung im Hinblick auf die Bericht- erstattung und Lernen	58
	Besondere Mängel von Standardkostensystemen im Hinblick auf die Betriebsüberwachung	61
	Zusammenfassung	66
	Anhang:Grenzplankostenrechnung	66
	Kapitel 4 Lernorientierte Systeme der Stufe III: Verbesserung und Ergänzung der Standardkostenrechnung	72
	Verbesserung der Standardkostensysteme im Hinblick auf die Betriebsüberwachung	72
	Die Bedeutung nichtfinanzieller Kennzahlen	74
	Messung der Prozessqualität	75
	Messung der Prozesszeit	77
	Reichen Messkriterien wie Qualität und Zeitgerechtheit aus?	80
	Zusammenfassung	83
	Kapitel 5 Lernorientierte Systeme der Stufe III: Kaizen-Kostenrechnung (Kaizen Costing)und Quasi-Profitcenter	84
	Kaizen-Kostenrechnung (Kaizen Costing)	85
	US-amerikanische Systeme kontinuierlicher Verbesserungen	89
	Quasi-Profitcenter	93
	Schnelle,leicht verständliche Berichterstattung	96
	Ursachengerechte Kostenzurechnung	97
	Ausgleich gegensätzlicher Erfordernisse (Trade-offs)	98
	Schwerpunktsetzung und Rechtfertigung von Ausgaben für Verbesserungen und Investitionen	100
	Stärkung der Eigenverantwortung für die lokale Entscheidungsfindung	101
	Japanische Quasi-Profitcenter	102
	Kaizen-Kostenrechnung und Quasi-Profitcenter als lern- und verbesserungsorientierte Systeme der Stufe III	104
	Zusammenfassung	109
	Kapitel 6 Prozesskostenrechnung (Acitivity-based Costing): Einführung	111
	Wozu Prozesskostenrechnung?Das Beispiel der Füllerfabriken	113
	Grundlagen der Prozesskostenrechnung	115
	1.Schritt: Entwicklung eines Aktivitätenkatalogs	118
	2.Schritt: Ermittlung der Kosten für die einzelnen Aktivitäten	119
	3.Schritt: Ermittlung der Produkte,Dienstleistungen und Kunden des Unternehmens	129
	4.Schritt: Auswahl von Kostentreibern,die die Prozesskosten den Produkten, Dienstleistungen und Kunden des Unternehmens zurechnen	129
	Prozesskostenrechnung:ein lohnendes Unterfangen?	135
	Anwendungsbereiche der Prozesskostenrechnung	136
	Prozesskostenrechnung:der Ausgleich zwischen Genauigkeit und Kosten	138
	Prozesskostenrechnung als Basis für die externe Rechnungslegung	141
	Zusammenfassung	143
	Anhang:Katalog der Aktivitäten und Prozesse	145
	Betriebliche Prozesse	145
	Management-und Unterstützungsprozesse	146
	Kapitel 7 Messung der Kosten für die enutzte und ungenutzte Kapazität bereitgestellter Ressourcen	149
	Prozesskostenrechnung auf der Basis historischer Daten	149
	Die Bedeutung historischer Daten	151
	Die Zukunft im Visier	152
	Messung der Kosten für die praktische Ressourcenkapazität	155
	Die Grundgleichung der Prozesskostenrechnung	157
	Verwirrung um die Prozesskostenrechnung	159
	Gebundene und flexible Ressourcen	160
	Vom Modell der Ressourcennutzung zu Entscheidungen über das Ressourcenangebot	166
	Messung der Kapazität	168
	Was ist die praktische Kapazität?	168
	Zurechnung der Kosten für ungenutzte Kapazitäten	173
	Prozesskostenrechnung und die Theorie der Restriktionen	175
	Zusammenfassung	178
	Kapitel 8 Prozessmanagement: Betriebliche Anwendungen	180
	Die Grenzen des Prozessmanagements	181
	Operatives Prozessmanagement	182
	Wirtschaftlichkeit prüfen	183
	Prioritäten setzen	187
	Kosten begründen	189
	Nutzen erfassen	195
	Leistungen im Hinblick auf laufende Verbesserungen messen	196
	Zusammenfassung	201
	Anhang: Wertsteigernde und nicht-wertsteigernde Aktivitäten	201
	Kapitel 9 Strategisches Prozessmanagement: Produktmix und Preisgestaltung	205
	Produktrentabilität nach der Prozesskostenrechnung: die Walkurve	206
	Produktorientierte Maßnahmen	211
	Produktpreise verändern	212
	Produkte ersetzen	218
	Produkte umgestalten	219
	Produktionsprozesse verbessern	220
	Unternehmenspolitik und -strategie verändern	226
	In flexible Technologie investieren	227
	Produkte aufgeben	228
	Zusammenfassung	229
	Kapitel 10 Strategisches Prozessmanagement: Kunden	230
	Aufwendungen für Marketing,Verkauf,Vertrieb und Verwaltung: fix,variabel oder progressiv?	231
	Kundenorientiertes Prozessmanagement:der Fall Kanthal	233
	Kunden mit versteckten Verlusten oder Gewinnen	240
	Management der Kunden mit hohen und niedrigen Kosten für Service	244
	Servicekosten für Vertrieb und Einzelhandel	250
	Management unrentabler Kunden	252
	Trennung von unrentablen Kunden	253
	Zusammenfassung	255
	Kapitel 11 Strategisches Prozessmanagement: Lieferantenbeziehungen und Produktentwicklung	256
	Lieferantenbeziehungen	257
	Niedrige Lieferantenkosten statt niedriger Lieferantenpreise	261
	Anbietererhaltende Kosten	264
	Produktgestaltung und -entwicklung	265
	Prozessmanagement in der Produktgestaltung	270
	Prozesskostentreiber in der Produktgestaltung: Genauigkeit oder Verhaltenslenkung?	271
	Prozesskostenrechnung und Target Costing	274
	Prozessanalyse für die Produktgestaltung und -entwicklung	276
	Zusammenfassung	280
	Anhang: Target Costing (Zielkostenrechnung)	281
	Marktbezogenes Target Costing	281
	Produktbezogenes Target Costing	283
	Komponentenbezogenes Target Costing	284
	Target Costing über die gesamte Lieferantenkette	285
	Kapitel 12 Prozesskostenrechnung in Dienstleistungsbranchen	287
	Veränderung des Wettbewerbs	290
	Serviceunternehmen:ein komplexes Umfeld für die Kostenzurechnung von Produkten und Dienstleistungen	291
	Der Nutzen von Produkt-und Kundenkosten für Dienstleistungsunternehmen	294
	Produkt-und Kundenmanagement	294
	Gestaltung kundenspezifischer Dienstleistungen	298
	Planung des Ressourcenangebots	301
	Fallstudie:die Co-operative Bank	301
	Fallstudie:Telekommunikationsgesellschaft	307
	Fallstudie:staatliche Behörden	307
	Zusammenfassung	314
	Kapitel 13 Ausweitung von prozessorientierten Kostensystemen	315
	Zurechnung von Aufwendungen für Stabsfunktionen	316
	Zurechnung von marken-,produktlinien-und absatzwegerhaltenden Kosten	323
	Kostenhierarchie	325
	Unterscheidung primärer und sekundärer Aktivitäten	327
	Zurechnung von Unternehmenswert:Integration von Prozesskostenrechnung und EVA	330
	Messung von Firmenwerten	336
	Messung der Kosten und Rentabilität über den Lebenszyklus	337
	Erfassung von Umweltkosten	339
	Zusammenfassung	341
	Kapitel 14 Stufe IV:Integration der Prozesskostenrechnung mit Management-Informationssystemen	343
	Probleme der Systemintegration	344
	Ein fehlgeschlagener Versuch,Stufe III zu überspringen	346
	Ausgabenschwankungen	349
	Volumenschwankungen	351
	Schwankungen bei Produktivität und Ausbringungsmenge	353
	Unterschiede zwischen Prozesskostenrechnung und betrieblichen Lern-und Verbesserungssystemen	355
	Prozesskostenrechnung und periodische Berichterstattung	359
	Prozesskostenrechnung und externe Rechnungslegung	362
	Vielfältig einsetzbare Ressourcen	364
	Stufe IV:Integration von Prozesskostenrechnung und betrieblichen Lern-und Verbesserungssystemen	369
	Zusammenfassung	373
	Kapitel 15 Stufe IV:Festlegung von Verrechnungspreisen und Planung anhand der Prozesskostenrechnung	375
	Auswirkungen der prozessorientierten Planung	375
	Die prozessorientierte Planung	378
	Schätzung der Produktions-und Umsatzvolumen für die nächste Periode	379
	Prognose der Nachfrage nach Unternehmensaktivitäten	380
	Kalkulation der Ressourcennachfrage zur Durchführung der Unternehmensaktivitäten	381
	Bestimmung des tatsächlichen Ressourcenangebots für die Deckung der Nachfrage	382
	Ermittlung der Aktivitätskapazität	385
	Prozessorientierte Planung in der Praxis	386
	Prozessmanagement und prozessorientierte Planung führen zu variablen Kosten	388
	Sensitivitätsanalysen	389
	Festsetzung von Verrechnungspreisen	393
	Schlussbemerkung	398
	Anmerkungen	402
	01.Kapitel	402
	02.Kapitel	403
	03.Kapitel	404
	04.Kapitel	405
	05.Kapitel	406
	06.Kapitel	408
	07.Kapitel	410
	08.Kapitel	412
	09.Kapitel	414
	10.Kapitel	416
	11.Kapitel	417
	12.Kapitel	418
	13.Kapitel	420
	14.Kapitel	422
	15.Kapitel	424
	Literatur	426
	Firmen-und Personenregister	429
	Sachregister	432