Titelei	4
	Inhaltsverzeichnis	Inhaltsverzeichnis
	1. Der große Bogen – vom Normenspiel bis zum Lernen ausShakespeares Dramen	10
	2. Die Entstehung einer lernenden Organisation:Das Normen-„Spiel“	20
	2.1. Ausgangssituation	20
	2.2. Acht Regeln sind genug	20
	2.3. Erste Reflexion	21
	2.4. Zweite Reflexion	24
	2.5. Lehrgangsleitung fördert scheinbar Intrigen	29
	2.6. Dritte Reflexion	29
	2.7. Vierte Reflexion	31
	2.8. Neue Kräfte treten auf	34
	2.9. Fünfte Reflexion	35
	2.10. Sechste Reflexion	36
	2.11. Die Aufgabe des Delegierten ist der Verrat	38
	2.12. Siebente Reflexion	38
	2.13. Achte Reflexion	41
	2.14. Delegierter wird als Störung der Intimität erlebt	43
	2.15. Neunte Reflexion	45
	2.16. Zehnte Reflexion	46
	2.17. Inhaltlicher und prozesshafter Teil	47
	2.18. Elfte Reflexion	48
	2.19. Delegiertengruppe	51
	2.20. Außenfeind Lehrgangsleitung	51
	2.21. Von der entscheidenden zur vorwurfsvollen Führungskraft	52
	2.22. Zwölfte Reflexion	52
	3. Leadership: Theoretische Basis zum Outdoor-Modul und zum Lernenaus den Shakespeare-Dramen	56
	3.1. Von den Anfängen der Herrschaft	56
	3.1.1. Codex Hammurapi	56
	3.1.2. Flache Hierarchien	62
	3.1.3. Neue Zeiten	63
	3.1.4. Anwendungen	67
	3.2. „Klassische“ Führungsansätze, die wir als wichtig erachten	69
	3.2.1. Vorbemerkungen	69
	3.2.2. Demokratisch oder autoritär geführte Personen und Gruppen – was ist effektiver?Die Antwort geben die IOWA-Studien von Lewin/Lippitt/White	70
	3.2.3. Führung nach dem situativen Reifegrad-Ansatz von Hersey/Blanchard	74
	3.2.4. Das gruppendynamische Modell „Autorität in Gruppen“ von Gerhard Schwarz	79
	3.2.5. Das normative Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton	81
	3.2.6. Das H/X-Modell von Herbert Pietschmann: Führungshandeln auf der Grundlagelogischer und strategischer Entscheidungsprozesse	87
	3.2.7. Transaktionale Führung: Rationale Führung im Sinne betriebswirtschaftlicher	3.2.7. Transaktionale Führung: Rationale Führung im Sinne betriebswirtschaftlicher
	93	93
	3.2.8. Transformationale Führung – Die Führungskraft als Vorbild, als Identifikationsadressat der MitarbeiterInnen	94
	3.3. Leadership mit systemtheoretischen Denkinstrumenten:Irritationen setzen und Komplexität managen	98
	3.3.1. „Teaser“ zur Einstimmung und ersten Irritation	98
	3.3.2. Komplexität managen	100
	3.3.3. Radikale Sozialisierung und Kommunikationen	101
	3.3.4. Offenheit/Geschlossenheit sozialer Systeme und System-/Umwelt-Beziehung	104
	3.3.5. Führung aus systemtheoretischer Perspektive	107
	3.3.5.1. Führung und Erwartungsstrukturen: Erwartungen und Erwartungserwartungen	107
	3.3.5.2. Entscheidungsprämissen, Redundanz und Varietät bei Führungsentscheidungen	109
	3.3.5.3. Die Steuerung des Unsteuerbaren	111
	4. Das andere Outdoor-Modul: Spurensuche und Lernen von Erzherzog Ludwig Salvator und Ramon Lull in Mallorca	118
	4.1. Auf den Spuren Ramon Lulls	118
	4.2. Interkulturelle Spurensuche auf Mallorca: Schule der Reflexion	120
	4.3. Ohne Wahrheit gibt es keinen Sinn	122
	4.4. Die Erfindung der „idealen“ Gruppe	129
	4.4.1. Gleichheit und Verschiedenheit	130
	4.4.2. Auseinandersetzung mit Erzherzog Ludwig Salvator	131
	4.4.3. Beobachtung von Gruppenprozessen durch die Trainer	131
	4.4.4. Der Prozess der Entstehung von Gruppen	132
	4.4.5. Die Bewegung der Mitglieder	133
	4.4.6. Die Beziehungen untereinander	136
	4.4.7. Die Entstehung einer neuen sozialen Identität	136
	4.4.8. Die Entwicklung des Gruppenunbewussten	140
	4.4.9. Zum Trainerverlust und damit zur „idealen“ Gruppe	141
	4.5. Auf den Spuren Erzherzogs Ludwig Salvator (ESL) – der trainerlose Tag	143
	4.6. Wozu wandern?	147
	4.6.1. „Teamworkmanagement“: Reflexion einer „Wanderung“	151
	4.6.2. Reflexion zur Wanderung auf die Burg Alaró (Thomas Janisch)	154
	4.6.3. Wanderung auf die Burg von Alaró – Reflexion, Beobachtungen, Interpretationen (Norbert Migsich)	157
	4.6.4. Reflexion der Wanderung auf die Burg von Alaró (Michaela Rammel)	159
	4.6.5. „Nicht immer ist der kürzeste Weg der schnellste“ – Wanderung zur Burg Alaró (Elisabeth Sölkner)	161
	4.6.6. Wir und „die Anderen“ – Reflexionen nach der Wanderung auf die Burg Alaró (Florian Van der Bellen)	164
	4.6.7. „Moving to the top“ oder „Der alternative Weg zum Ziel“ (Adrian Vollmert)	4.6.7. „Moving to the top“ oder „Der alternative Weg zum Ziel“ (Adrian Vollmert)
	4.6.8. Wanderung Burg Alaró – aus der Sicht des Lehrgangsleiters	168
	4.6.9. Reflexion zur Wanderung in Mallorca	172
	4.7. Ramon Lull und Interkulturelles Management – Eine Aufgabe	175
	4.7.1. Einheit oder Widerspruch – Türkei und die EU (Martin Stift)	4.7.1. Einheit oder Widerspruch – Türkei und die EU (Martin Stift)
	4.7.2. Orient und Okzident im Streit – die Wurzeln des Abendlandes in Mallorca Die Betrachtung der Reconquista in einem vereinten Europa (Franz Schleifer)	178
	4.7.3. Ramon Lull – Sprachschulen als Schlüssel zur Integration?! (Volker Lenzeder)	4.7.3. Ramon Lull – Sprachschulen als Schlüssel zur Integration?! (Volker Lenzeder)
	4.7.4. Einheit oder Widerspruch?! (Andreas Exner)	4.7.4. Einheit oder Widerspruch?! (Andreas Exner)
	4.7.5. Begegnungen zwischen Orient und Okzident (Peter Dorsch)	188
	4.7.6. Kulturbegegnungen und -vernichtung: Begegnung Orient und Okzident (Johann Beck)	192
	4.7.7. Die Europäische Union und die Türkei - Zehn widersprüchliche Ansichten und zwei Schlussfolgerungen (Sepp Tschernutter)	4.7.7. Die Europäische Union und die Türkei - Zehn widersprüchliche Ansichten und zwei Schlussfolgerungen (Sepp Tschernutter)
	5. Lernen von Shakespeares Dramen – George Tabori zum Gedächtnis	198
	5.1. Vorbemerkungen	198
	5.2. Richard III.	199
	5.2.1. Transfer – Zerrspiegel für Führungskräfte	203
	5.2.2. König Richard III. - Was ist auf die heutige Situation übertragbar und anwendbar? (Jürgen Bauer, Klaus Geer und Roland Kautz)	203
	5.2.3. Richard III. – Eine Interpretation (Norbert Adelwöhrer)	206
	5.3. Der Widerspenstigen Zähmung	207
	5.3.1. Transfer – Intrigen um Schönheit und Geld	209
	5.3.2. Transfer – Streben nach Objektivierung	210
	5.3.3. Transfer – Streben nach dem Ungewöhnlichen	211
	5.4. Ein Sommernachtstraum	213
	5.4.1. Transfer – Die Suche nach dem Sinn	214
	5.4.2. Transfer – Die Täuschungsmanöver	216
	5.4.3. Ein Sommernachtstraum und Parallelen zur Realität im Management (Tassilo Türk, Martin Auer und Rüdiger Markert)	217
	5.5. Der Kaufmann von Venedig	224
	5.5.1. Transfer – Anwendung auf die heutige Zeit: Vorurteile gegen Juden beiShakespeare und im Wandel der Zeit	225
	5.5.2. Transfer – Leitdifferenz von Haben vs. Nicht-Haben	227
	5.5.3. Transfer – Die Spaß- und Erlebnisgesellschaft heute	228
	5.5.4. Transfer – Anwendung auf das Leben von ManagerInnen heute	229
	5.5.5. Der Kaufmann von Venedig - Anwendungen (Angelika Haider)	230
	5.6. König Lear	232
	5.6.1. Transfer – Wie geht man im Management mit Neuerungen um?	234
	5.6.2. Transfer – König Lear und die Pensionisten?	235
	5.6.3. Transfer – Täuschungen im Drama und in der Realität des 21. Jahrhunderts?	236
	5.6.4. Transfer – Ab wann beginnt Bewusstsein und wann kann es in Änderung umgesetzt werden?	237
	5.6.5. Transfer – Wirklichkeiten und Wirklichkeitskonstruktionen sind handlungsleitend	238
	5.6.6. Transfer – Moderne wirtschaftliche Dynastien	239
	5.6.7. Transfer – Lehre für ManagerInnen, die ihre Macht missbrauchen	240
	5.6.8. Transfer – Einsamkeit des Managements	241
	5.6.9. King Lear – Transformation des Konfliktes der Nachfolgeregelung am Beispielder Firma Bogenberg High-Solutions (Harald Zeindl)	241
	5.6.10. King Lear und der Elfenbeinturm (Karl-Heinz Berschet)	244
	Bildernachweis	249
	6. Der Zukunft voraus	250
	Literatur	254
	Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen	262
	Beitragende	264
	Personenregister	268
	Sachregister	276